Регистрация
Дополнительно

Продажа

Яндекс поиск
Создайте интернет-магазин на InSales
www.megastock.ruЗдесь находится аттестат нашего WM идентификатора 223034819400
SSLMasterCard SecureCodePrivate24

Verified by VISAVISA Personal Payments
Регион:
 — 
Сегодня: 22Июня2018г. 7:58
Главная > Работодателю > Читальный зал > Об управленческой информации
Выберите поиск:Ищу работуИщу сотрудниковИщу компанию
  

Об управленческой информации

Об управленческой информацииЧем выше я забирался по карьерной лестнице, тем чаще задавал себе вопрос: почему нужно держать в голове все больше деталей и мелкой частной информации? Почему именно по этой способности ты оцениваешься другими как квалифицированный менеджер? Почему бытует мнение, что если руководитель не в курсе того, кого родила секретарша его первого зама, то он не владеет ситуацией у себя в компании? До чего же прилипчивым оказалось это гадкое выражение «владеть ситуацией», пришедшее к нам из нашего советского прошлого и означающее обязанность руководителя знать все до мелочей и даже, прежде всего, мелочи. Управляя банком численностью свыше 3 тысяч человек, я никак не мог отделаться от мысли, что пытаюсь играть одновременно в пинг-понг и в шахматы. Как только я переводил глаза на доску, чтобы оценить позицию, ко мне опять прилетал шарик, который я должен был успеть отбить. Стоит ли говорить о том, что шахматная партия (стратегическое развитие организации) в таких условиях напоминает блицтурнир в пионерлагере?
 

Надо признать – существует огромное количество руководителей, которые искренне убеждены, что, находясь на капитанском мостике огромного корабля, они действительно управляют действиями мотористов в машинном отделении судна. Они не понимают, что если бы компания действительно ждала от высшего руководителя решения оперативных вопросов, то любая средняя (не говоря уже о крупной) компания давно бы остановилась. Они не могут понять, что умные подчиненные, видя этот зуд руководителя, именно тогда  докладывают ему о различных мелочах (якобы для принятия им решения), когда они хотят уйти от собственной ответственности за то или иное решение. Как же много менеджеров мечтают иметь на своем столе чудо-компьютер, в котором они нажатием клавиши могут увидеть все детали и цифры деятельности компании в «режиме реального времени»! Или иметь систему мониторов, на которых можно было бы видеть, чем занимаются сотрудники в каждый конкретный момент рабочего времени. Представляете, как было бы здорово, если бы мы знали поминутно и даже посекундно, что происходит в желудке с тем бутербродом, который мы съели три минуты назад! Или даже видели бы это на экране нашего настольного компьютера!

Впрочем, если в отношении судьбы бутерброда большинство менеджеров все-таки скажут «нет» деталям, то в отношении работы организации им действительно хочется знать все. Размышляя над причинами такого патологического увлечения, я пришел для себя к двум выводам.

  • Во-первых, знание сотен мелких подробностей дает возможность начальнику создавать атмосферу, типа «чтобы карась не дремал». Имея возможность «дернуть» в любое время подчиненных с самыми неожиданными вопросами, которые нередко ставят подчиненных в тупик, такой начальник стремится внушить сотрудникам если не страх, то хотя бы трепет. «Он может спросить в любой момент все, что угодно», «надо быть с ним всегда начеку», «его не провести, он знает все до мелочей» – вот какой образ хочет создать руководитель.
  • Во-вторых, заниматься стратегическими вопросами гораздо сложнее, чем мелочами. Здесь больше неопределенности, здесь надо уметь синтезировать неполную информацию и вытаскивать важные для оценки ситуации сведения из неструктурированных источников и просто мнений. Работа над стратегией компании требует значительно больше времени, и ее результат не так нагляден, как при решении мелких вопросов. При этом большинство менеджеров полагают, что подобная деятельность означает разовую разработку некоего документа, который затем должен покоиться на полке в неизменном виде и сниматься с нее в особо торжественные дни. Сюжет о стратегическом планировании в бизнесе требует отдельного разговора. Здесь же замечу, что я видел мало организаций, где была бы налажена постоянная работа над стратегическими вопросами развития компании и, в первую очередь, над сбором и обработкой необходимых для этого сведений.

Еще один недостаток увлечения руководителя деталями состоит в том, что отчетная информация, за которой следит начальник, как правило, искажается подчиненными почти против их воли. Когда сотрудники понимают, что начальник отслеживает определенные показатели деятельности компании, они не в состоянии отказаться от искушения приукрасить эти данные. Ведь это значительно проще, чем действительно добиваться изменения дел к лучшему. Если же въедливый начальник попытается докопаться до деталей расчетов, умные подчиненные легко доведут его до «белого каления» своими объяснениями по поводу устоявшейся «методики расчетов», отсутствия или неполноты оперативных данных, нерасторопности рядового персонала при вводе первичной информации и так далее.

Безусловно, в деятельности каждой компании бывают ситуации, когда от скорости доставки необходимых сведений зависит судьба самой компании. Кажется, что в таких-то ситуациях «наша модель» рапортования обо всем «наверх» продемонстрирует явное превосходство над западной моделью распределения информации. Увы, но это не так. В период моей работы в «Аэрофлоте» одной из инициатив было создание Центра управления кризисными ситуациями. К сожалению, в деятельности любой авиакомпании ситуации, связанные с отказами авиатехники, инцидентами и даже катастрофами, пока неизбежны. При этом, как подтверждается многочисленным опытом разных авиакомпаний, нередко судьба самой компании решается в первые 3-4 часа после произошедшего. И решается не на летном поле (там-то действия специалистов хорошо отработаны), а на публичном поприще: как быстро появляется комментарий компании о произошедшем, насколько он точен, на кого возлагается ответственность, как оперативно и точно сообщают списки пассажиров, насколько эффективно и быстро начинает работать «горячая линия» для родственников пострадавших, не противоречивы ли заявления различных сотрудников и тому подобное. В конечном итоге все определяется тем, насколько слаженно начинает работать большой коллектив сотрудников авиакомпании и насколько точно каждый знает свой маневр и действия остальных. Надо еще иметь в виду то, что работа такого центра происходит в условиях чудовищного давления со стороны средств массовой информации, которые, соревнуясь друг с другом, стремятся сообщить самые последние и наиболее «горячие» новости, не особенно утруждая себя в тот момент проверкой их подлинности. И главная задача состоит в том, чтобы не идти на поводу у СМИ, не дать себя «разорвать на части» в условиях нагнетаемой истерии, а спокойно, хладнокровно и убедительно продемонстрировать всем свой полный контроль над ситуацией. Если это удается в те самые первые 3-4 часа, то в дальнейшем весь процесс постепенно переходит в более спокойное русло. Если же компания покажет свою беспомощность перед лицом разорвавшейся «информационной бомбы», то репутации такой компании может быть нанесен непоправимый ущерб.

Я помню, как мы пригласили одну из известных западных компаний, которая как раз специализируется на оказании помощи в создании подобных центров кризисных ситуаций и тренинге персонала авиакомпании. На первой встрече с приглашенными экспертами присутствовали все те основные специалисты, которые, по нашему мнению, могли иметь отношение к действиям в период кризиса. В начале встречи гости, как и полагается, предложили нашему вниманию специальный материал на тему важности создания такого центра и привели многочисленные примеры как эффективных, так и неэффективных действий персонала различных авиакомпаний в подобных ситуациях. Большинство наших сотрудников с трудом скрывали зевоту, слушая заезжих умников. Интересное началось тогда, когда гости, выяснив, какие специалисты перед ними, начали задавать вопросы по поводу конкретных действий этих специалистов в случае поступления к ним информации о случившейся аварии. Картина оказалась совершенно удручающей. Из серии «кто в лес, кто по дрова». Лучшим ответом из всех был следующий: «Когда я узнаю о произошедшей катастрофе, я прибываю в аэропорт, докладываю своему начальнику о прибытии и жду дальнейших указаний». Собранные сотрудники (в основном руководители), будучи прекрасными специалистами в своих областях, оказались совершенно беспомощными в чуждом для них информационном поле. Опыт же лучших компаний (в основе своей, болезненный) показал, что слаженное взаимодействие огромного количества людей в период кризиса возможно лишь тогда, когда каждый из них четко знает, что он должен делать и что будут делать другие. Достигается это отработкой на тренингах набора специальных инструкций (их иногда называют «красными книгами») по действиям в кризисных ситуациях. Наличие таких книг у большого количества сотрудников позволяет им в первый и самый трудный период развития кризиса думать не о том, что же надо делать, а о том, как наиболее эффективно и четко выполнить перечисленные в «красной книге» действия. Первый руководитель, так же, как и все остальные, должен иметь свою «красную книгу» с тем, чтобы, принимая и обрабатывая всю поступающую к нему информацию, он четко знал, что должен делать именно он, а что – другие.

Я привел этот пример для того, чтобы сказать, что главная задача руководителя состоит прежде всего в том, чтобы понять необходимость выявления и решения важнейших задач общего порядка, повышающих устойчивость компании. Именно подобную работу за него никто в компании не сделает. Работая же постоянно «главным пожарным», руководитель едва ли будет в состоянии решать задачи подобного рода. Более того, «метапослание» погруженного в текучку руководителя своим сотрудникам будет однозначно сообщать, где находится его настоящий интерес, а где – формальный.

Хорошо, скажете вы. Если руководителю не так важно знать массу деталей о работе компании, если он не в состоянии сам синтезировать большой объем детальной информации, чтобы в одиночку получить исчерпывающую картину работы фирмы, то как же ему все-таки «держать руку на пульсе»? Отвечу: опираться на мнения людей. Если посмотреть внимательно, то обнаружится, что у подавляющего большинства крупных руководителей настольный компьютер (если он вообще есть на рабочем столе) не выполняет функции средства управления подчиненными. Напротив, интуитивно или осознанно опытные руководители предпочитают проводить основную массу своего времени в личных встречах и в совещаниях с живыми людьми. Они умеют добиваться того, чтобы именно сотрудники проводили необходимый анализ и формулировали выводы относительно текущего положения вещей. Чтобы на проводимых  совещаниях им докладывали не о том, что такой-то показатель продемонстрировал такую-то динамику, а говорили, почему, по мнению докладывающего специалиста, произошли эти изменения, чего следует ждать в дальнейшем, и какие меры следует предпринять.

Дело в том, что ни одна формальная система показателей никогда не даст исчерпывающую картину реального положения вещей, будь то организация или человеческий организм. Именно в зоне «неформализованного» опыт и интуиция настоящих экспертов работают в полной мере. Подобно тому, как нас интересует личное мнение лечащего врача о состоянии нашего организма, а не сами по себе результаты анализов, так и в управлении организацией важно заставить работать интуицию у наиболее опытных своих подчиненных. Но как же непросто этого добиться!

И здесь мы опять возвращаемся к вопросу о мотивации сотрудников. О мотивации подлинной, а не о материальном поощрении, которое часто называют мотивацией. Мой опыт показывает, что никаким внешним воздействием невозможно заставить работать интуицию подчиненного. Если вы за него формулируете, что и как он должен делать для того, чтобы получить определенное вознаграждение, он будет это делать так, как вы это сказали. Более или менее близко к вашему тексту. И справедливо требовать награду за исполнение. Его интуиция будет работать только на то, чтобы создать отчет, который вам понравится. Для того чтобы в действие вступила профессиональная интуиция сотрудника, надо, чтобы он этого захотел. Захотел сделать больше, чем от него формально требуется. Захотел приподняться над собой, над своим текущим уровнем как специалист и как личность. Если вы как руководитель не даете подчиненному расти вверх, он либо перестанет расти совсем, либо начнет расти вширь. В прямом и в переносном смысле. И неизвестно еще, что лучше: иметь в подчинении исполнительного, но «потухшего» сотрудника, или энергичного, но со своим «постоянным интересом», лежащим в стороне от его профессионального и карьерного развития. Именно поэтому знаменитый Херб Келлехер (Herbert D.Kelleher), создавший компанию Southwest Airlines, говорил: «Мы не приглашаем на работу специалистов. Мы принимаем на работу жизненные позиции». Только тогда, когда вокруг вас собралась критическая масса людей, обладающих схожей с вашей жизненной позицией, вы сможете быть уверены, что будете иметь ту своевременную и полную информацию, которая вам действительно необходима для эффективного управления организацией.

Планета HR

 

Комментарии

Ваш комментарий может стать первым
Оставить комментарий
отписатьсяподписаться

Оставить комментарий

  
Запрос
Ваш запрос будет отправлен организациям из каталога CREW в г. Алматы, которые смогут дать компетентный ответ. Ищите услуги и товары напрямую через нас.
Кому Вы хотите задать вопрос?
Изменить
Поиск по названию — Поиск по каталогу
Регион:
Ваше имя:
Email:
Вопрос:
Отправить вопрос