Регистрация
Дополнительно

Продажа

Яндекс поиск
Создайте интернет-магазин на InSales
www.megastock.ruЗдесь находится аттестат нашего WM идентификатора 223034819400
SSLMasterCard SecureCodePrivate24

Verified by VISAVISA Personal Payments
Регион:
 — 
Сегодня: 17Октября2018г. 16:49
Главная > Работодателю > Читальный зал > Эффективность оптимизации
Выберите поиск:Ищу работуИщу сотрудниковИщу компанию
  

Эффективность оптимизации

Эффективность оптимизацииИрина Владимировна Фомина, директор по персоналу ООО «Лаборатория ГЕМОТЕСТ»:

В начале 2009 года, когда информационный поток захлебывался сообщениями о глобальном кризисе и предстоящих экономических катастрофах, наша компания разработала ряд страховочных мероприятий. Несмотря на то, что в этот период мы занимали прочное место в «упряжке» лидеров на рынке лабораторных услуг, нам необходимо было создать комплекс действий, которые помогут поддержать компанию в трудный период и реализовать программу развития, которая была запланирована задолго до кризиса.

Антикризисный план включал мероприятия по всем направлениям деятельности: и оптимизация затрат, и повышение эффективности работы, и развитие новых направлений, и удержание позиций на рынке.

Самой главной задачей в сфере работы с персоналом было справиться с паникой. Каждый из нас смотрит телевизор, читает газеты и «пропитывается» негативной тревожной информацией, «примеряет» на себя случаи из чужой жизни и нередко сам «выращивает из мухи слона». А тут еще и на работе предлагают антикризисный план и очевидно, что в рамках реализации этого плана отношения работодателя и работника станут жестче — даже не с точки зрения сокращения социального пакета, а психологически. В результате, службе управления персоналом приходилось действовать в условиях всеобщей нервозности.

Первым делом мы постарались ликвидировать панику и продекларировали каждому сотруднику: сокращения кадров не будет, нашей компании выгоднее сохранить персонал, нежели потратить средства на подбор, адаптацию и обучение «более дешевых» специалистов. Следующим пунктом было разъяснение политики компании — планы по развитию бизнеса не сворачивались, а корректировались с учетом изменений, происходящих на рынке. И только после настройки стабильного информационного канала, который обеспечивал прохождение всех необходимых сведений относительно планов компании, мы приступили к осуществлению конкретных задач.

В первую очередь служба управления персоналом провела кадровый аудит с целью выявления недостаточно профессионального персонала и ликвидации дублирующих процессов. По итогам аттестации пришло понимание в необходимости активного обучения и переобучения сотрудников. Были разработаны специальные, почти персональные программы. Каждый «ученик» мог получить знания в конкретной области — от искусства продаж до технологии лабораторных исследований. Результат превзошел ожидания: в течение года часть сотрудников из кадрового резерва получили повышение по службе, а другая часть усовершенствовала свои профессиональные навыки и, соответственно, отдача от таких сотрудников возросла в несколько раз. Эти меры способствовали стабилизации обстановки в компании и мотивировали сотрудников на дальнейшее повышение уровня профессионализма.

В 2009 году мы изменили подход к подбору персонала. Если раньше основным требованием при найме на работу являлось наличие опыта работы, то сейчас мы стали чаще привлекать молодых специалистов — выпускников вузов, училищ, которые не имеют опыта работы. Мы пришли к такому решению не потому, что молодые специалисты «дешевле» — очень часто именно молодежь приносит в компанию свежие идеи, которые интересны даже нашим многоопытным профессионалам.

Но далеко не все антикризисные меры воспринимались работниками позитивно. Например, пересмотр некоторых нормативов — планы, рабочие графики, учет опозданий, лимиты корпоративной связи, регламент документооборота. Не способствовал поднятию духа и отказ от масштабных корпоративных мероприятий — в 2009 году наши праздники отмечались гораздо скромнее, нежели раньше. Сейчас, когда страсти улеглись, многие сотрудники признают, что в компании существенно повысился уровень дисциплины и взаимодействие структурных подразделений стало более эффективным.

В условиях сокращения затрат мы стали уделять больше внимания методам нематериального стимулирования. Мы стали «замечать» и «отмечать» даже небольшие победы наших сотрудников. В условиях, когда общение между сотрудниками «загнано» в рамки стандартов и регламентов, обычное доброе слово неожиданно сработало лучше, чем формальные квартальные премии. Мы сами не ожидали, что фактор признания в коллективе является существенным для многих. И это несмотря на то, что в традиционных анкетах соискателя большинство респондентов отмечают совершенно другие пункты — стабильность компании, размер заработной платы, близость месту проживания и т. д.

Несмотря на кризисные явления, я считаю, что 2009 год был очень благоприятным для реализации творческих способностей. В ситуации, когда перестали работать многие стандартные подходы к бизнесу, появился простор для неординарных решений.

Константин Шотович Колупаев, директор по персоналу и коммуникациям компании AGC Glass Europe в России и СНГ:

Мы, как и многие другие компании, в 2009 году приняли ряд антикризисных мер, чтобы максимально обезопасить бизнес от неприятных неожиданностей, которые всегда сопровождают кризис. Так мы создали антикризисный комитет, в задачи которого входила подготовка оптимизационных решений по различным направлениям: транспортные, производственные, затраты на персонал, SGA и т. д. Прежде всего, было решено сохранить уровень зарплаты всех сотрудников на весь год, при этом жесткому секвестрованию были подвергнуты дополнительные затраты на персонал, такие как обучение, предоставление различных льгот и компенсаций и т. д. В рамках работы по сокращению затрат было решено провести операционное слияние двух российских компаний, действовавших ранее как самостоятельные юр. лица. В дальнейшем это позволит нам избежать дублирования функций управления.

Конечно, в этом году мы продолжим нашу антикризисную программу, которая будет сконцентрирована на политике оценки персональных затрат на сотрудников, так как мы очень строго следим за этим показателем. Пересматривая затраты в большую сторону, акценты, прежде всего, будут сделаны на производственный персонал и ключевых сотрудников, демонстрирующих наибольшую результативность в работе.

С одной стороны, эффективность проведенной оптимизации — это цифры в определенных строках P&L компании, с другой стороны — это люди. Простейший способ отчитаться в проведенной оптимизации — это сокращение персонала. Но важно найти такие подходы, чтобы можно было сохранить ценных работников. Ведь оптимизировать можно не только и не столько ФОТ, сколько «незарплатные» расходы. Установка системы видеоконференции позволяет экономить на командировочных расходах, например, а внедрение принципов «Teleworking», вполне применимых для ряда сотрудников, может позволить экономить на офисных помещениях. В условиях кризиса любая компания должна перегруппировать свои силы и средства, выделив приоритетные аспекты в работе с сотрудниками, и использовать кризис как хорошую возможность для дальнейшего развития профессиональных качеств всего персонала.

Евгения Байкова, HR-директор компании ItellaNLC:

В прошлом году каждая компания тем или иным способом старалась сократить расходы на содержание персонала: урезались соцпакеты, приостанавливался набор новых работников, уменьшалась переменная часть зарплаты, проводились сокращения персонала и/или перевод сотрудников на сокращенный рабочий график, отменялись корпоративные мероприятия и пр. Многие работодатели отказались от внешних образовательных программ. Но в любом случае антикризисная кадровая политика всегда должна корректироваться с учетом удержания в компании лучших сотрудников, так как массовое сокращение персонала может очень негативно сказаться на бизнесе. Поэтому руководство должно очень точно прогнозировать ближайшее будущее, чтобы принимать максимально взвешенные и уверенные решения. Это наиболее сложная вещь.

Эффективность — это соотношение вложенных средств и полученных результатов. Чтобы увеличить показатели эффективности, необходимо сократить затрачиваемые ресурсы и/или увеличить отдачу от вложений. Например, снижение текучести кадров позволяет сократить расходы компании на рекламу и подбор персонала. Переход с обучения вне компании на внутренние программы повышения квалификации тоже позволяет работодателю экономить значительные средства. А в оптимизировании расходования фонда оплаты труда могут помочь инструменты оценки эффективности работы сотрудников.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Если для экономики в целом кризис — явление положительное, стимулирующее ее развитие, то для работодателей и рядовых сотрудников подобные потрясения могут иметь как отрицательные, так и положительные последствия. Первые очевидны: для того чтобы оставаться на плаву, компании принимают различные антикризисные меры (сокращение численности персонала, корректировка систем льгот и компенсаций, отказ от программ обучения и развития сотрудников и т. д.)

Но есть в кризисе и определенные преимущества, которые позволяют не только пережить трудные времена, но и выйти из тяжелой ситуации с положительными результатами. Одно из таких преимуществ — то, что люди начинают воспринимать свою работу более серьезно, пересматривают свое отношение к рабочему процессу. Поэтому при возникновении любых стрессовых ситуаций в первую очередь важно уделить внимание морально-психологическому климату. Главное — донести до коллектива общую идею о том, что, только объединившись и приложив максимум усилий, компания сможет пережить кризис. Эти действия помогают не только заручиться поддержкой сотрудников, но и сплотить рабочий коллектив, настроить сотрудников на дальнейшую интенсивную работу.

Также руководством компании должны быть поставлены новые цели и задачи. В первую очередь — укрепление позиций на рынке, повышение качество продукции и услуг, а также разработка новых направлений. В связи с этим необходимо проанализировать и оценить имеющиеся ресурсы, которые понадобятся для выполнения поставленных задач.

Именно в кризисный период сотрудникам как никогда нужны новые знания для решения поставленных задач, ободрение, положительный пример лидера. Для этого необходимо обучение, причем гораздо более интенсивное, чем в спокойное для бизнеса время.

Таким образом, можно сказать, что кризис предоставляет благоприятную возможность изменить стратегию развития, создать новые направления, улучшить внутренние механизмы работы.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

В кризисном 2009 году многие работодатели провели оптимизацию ресурсов. Компании отказывались от убыточных направлений бизнеса, свернули некоторые проекты (ввиду недостатка финансирования), сократили расходы по аренде помещений (поменяли место расположения офиса, пересматрели ставки аренды с арендодателем по причине снижения стоимости аренды площадей на рынке, отказались от аренды лишних помещений).

Многие работодатели в 2008-2009 гг. были вынуждены провести и сокращение штата сотрудников. Думаю, как массовое явление это уже позади. Конечно, сокращения персонала еще будут происходить, но уже не в таких глобальных масштабах. К вопросу обучения сотрудников, на мой взгляд, еще достаточно продолжительное время сохранится экономное отношение. В ближайшее время предпочтение будет отдаваться внутреннему обучению, дистанционным курсам, созданию внутренних библиотек. Безусловно, сотрудников нужно обучать, так как уровень квалификации персонала непосредственно влияет на развитие компании. Но обучение — это вещь достаточно затратная и тщательный подход к образовательному процессу, во-первых, позволит сэкономить деньги, а во-вторых, выбрать наиболее эффективный способ обучения. Многие работодатели в прошлом году провели оптимизацию социального пакета. И наша компания в том числе. Мы выделили наименее востребованную опцию — компенсация членства в фитнес-клубе — и сократили ее. Также был пересмотрен механизм предоставления программы ДМС: была введена градация пакетов в зависимости от должности сотрудника, что позволило, в свою очередь, значительно сократить расходы компании.

Юлия Демченко, HR-Директор компании 3M Russia:

Наиболее часто урезаемой статьей затрат в прошлом году были поездки и обучение. Думаю, что это вполне логично и оправданно, так как это одни из наиболее значимых статей расходов. При этом компании сохраняли медицинские и другие страховки, несмотря на их значительную стоимость. Считаю, что данный подход вполне разумным и оправданным. Работодатель сохраняет те льготы, которые являются наиболее значимыми для поддержания базовых потребностей сотрудников, экономя на том, без чего можно обойтись какое-то время.

Олнако, к любым ограничениям всегда нужно относиться очень внимательно. Ведь, например, экономя на поездках, руководители меньше общаются с отдаленными клиентами, а значит, теряют возможность расширения бизнеса. Поэтому о том, стоит ли в этом году продолжать подобную практику, нужно очень хорошо подумать. Аналогично с обучением персонала. Квалификация сотрудников — это актив компании, который позволяет ей быть успешной на своем рынке. Нельзя на этом экономить долгое время.

На мой взгляд, лучшая оценка проведенной оптимизации — отчет о прибылях и убытках. Если компании удалось достичь тех целей, которые она ставила на год, то это лучшая оценка эффективности.

Планета HR

 

Комментарии

Ваш комментарий может стать первым
Оставить комментарий
отписатьсяподписаться

Оставить комментарий

  
Запрос
Ваш запрос будет отправлен организациям из каталога CREW в г. Алматы, которые смогут дать компетентный ответ. Ищите услуги и товары напрямую через нас.
Кому Вы хотите задать вопрос?
Изменить
Поиск по названию — Поиск по каталогу
Регион:
Ваше имя:
Email:
Вопрос:
Отправить вопрос